今天和大家分享的主题是智惠众包的用工模式探索。我特意用了“惠”这个词。是在倡导普惠的概念，意味着企业、用户和从业人员三方都可以受益的一种用工模式。今天和大家分享在联想服务的一个实际案例。

先介绍一下联想服务。经过多年的祭奠和打磨，联想服务已经成为最大的ICT的设备服务提供商，同时也是最大的it运维的服务提供商。从三年前开始，我们已经逐步开始做智能化转型，联想服务也逐步成为领先的智能化转型专业的服务提供商。在智能化布局的同时，联想服务也开始从以产品为中心到以为客户为中心的转型。在去年，我们已经把用户按照三个纵深度，有消费用户、成长型企业和商用大客户，按照不同用户的特征，端到端的去设计完善服务以及经营的流程。同时会有多品牌的服务可以去聚焦到我们所有的用户层面上，给他们提供定制化的服务。

联想服务每年的pc服务总量是1700万，提供全天候、多渠道、多媒体以及多场景的服务，可是我们的工程师其实只有500多名。从人工服务角度来讲，我们的人员并不是非常多，这是得益于我们的智能化建设和部署的体现。

在疫情期间，无接触服务通路是被广大用户接受的，而且你会发现线上服务几乎成为了唯一的用户可去接触的服务通路，同时居家场景又催生了大量的服务请求。对比19年和20年的数据，可以看到同比去年春节，增幅27.8%。从工作日可以看到，2月4号往后业务量涨幅非常大，将近92%。那么在这么大的涨幅之下，其实又面临着很多地区的封闭，员工不能复工，那这种时候我们怎么能够去保证在业务量突增的情况下业务有序，以及要保证速度、效率和品质，这是摆在我们面前的一个很大的难题（图1）。

图1 面对疫情，不打无准备之战

在这个特殊时期，联想采用了新服务方式–智惠众包项目来解决这个难题。在我们去设计这种解决方式时，有一个设计的原则和管理的原则，速度>效率>质量。那么在这个业务部署上，我们都是基于先有速度，然后去追踪效益，过程中保证质量。可以看到，我们从1月28号开始启动众包的服务模式，到1月31号第一批众包者上线，基本上是一个作战时间轴。从速度上保证了所有的众包人员能够按时招募到位，然后按时培训到位，按时上岗。同时在这个时间轴上，我们发现有三个挑战点。第一是疫情对管理模式进行挑战，是不是能有云招聘，我们是通过这种网络和云去做众包人员的招募和培训。第二是系统的安全性和数据安全性。我们从信息安全、操作易用、智能辅助这三方面去出手，然快速部署定制方案，便于众包人员能够迅速使用，保证企业和用户的数据安全性。第三，众包运营管理，运营层面怎么能够做到众包人员的有效管理，我们怎么用这种动态的平衡管理，取得这种平衡，完善众包人员用户和企业平衡的。最终我们通过能力模型、系统易用、动态平衡管理解决这三个难题。最终实现接通率，满意度和效能的提升。

从作战时间轴上已经能看到速度的体现，效能上也看到在第3周，众包志愿者可以达到自营工程师的产能水平。这里面有一个大家都熟悉的指标，就是文本服务满框率。已经达到78.5%。对于这样的产能和满框率，说明运营手段是比较有效的（图2）。

图2 智惠众包实展结果分享

速度，效能我们都简单分享了做法。我们重点来看看质量管控。众包人员质量体系我们会分成过程监控和结果监控。先看过程监控，众包人员和真正用户做交互时，我们是可以通过情绪值来进行实时监控，通过语义的分析来拿到每一个用户在过程中的情绪变化，所以这是一个过程管理。那么当他这个情绪比较低的时候，能够提醒众包人员去做调整，第二现场管理人员会通过CCP直接看到每一位员工和用户沟通的情绪，可以实现第三方介入，然后把这种过程中不满意变为满意。最终结果可以看到，众包人员的情绪分值已经能够达到3.87分，平均值来讲都是非常好的。

情绪值是一个满意度的过程指标，最终的结果指标也是要通过系统来去衡量。所以，我们用点评的方式，这也是借鉴大众点评，第一个在it团队去推出点评的方法，这样能够做到用户可以公开、公正和公平的评价。结果来看，众包人员的好评率达到了92.47%。同时我们也收到很多客户的真实声音，这些是我们对于众包人员在质量监控方面的结果追踪。

众包，我觉得其实要看到这个三方面的获益。企业方：我们要为用户提供永续的服务，站在企业的立场，在疫情期间，我们保证所有线上服务通路畅通，用户可以通过我们来获得全线产品的技术支持服务。用户方：全通路的自助和人工的服务其实用户是获益的。众包方：众包人员我们会通过一些核算体系，除了物质激励外，还包括精神激励——尤其在疫情期间精神激励对于众包人员来讲是非常有帮助的。截至到3月23号，我们有近70%的志愿者获得了志愿者行动证书。最终企业保证的就是能够让用户去享受。所以通过众包，我们可以看到是一个三方获益、三方普惠的方式。

我们也总结了项目成功的要素分享给大家。第一，是人员能力的模型搭建来保障我们所有的招募质量，从源头去保障。第二，通过系统智能化去保障交付的体验。第三，动态平衡管理保障运营效能（图3）。

图3 智惠众包成功的要素

第一点：你要知道自己也有特征业务形式，这些形式应对的你的员工的能力画像，提炼出来它的能力模型，那这种模型你再去看社会上定向做招募，通过云培训，通过协议入职，把这些人快速变成线上的集中管理。

第二点：一定要用智能的应用系统来保障交付体验，之前联想积淀了这么多年，我们有一个非常完善易用的魔方系统，在众包的模式中是体现了非常大的作用，1、他可以把我们的集中管理变成分散管理，大家可以散落在全国各地去做，这种分散和集中双模式的部署是非常棒的！2、是信息安全，对众包来讲信息的安全和数据安全是非常关键的，我们会通过模块权限去设置对线上的敏感数据隐藏，规避了业务资料和用户信息的外泄，因为很多系统我们是模块化和组件化的，所以针对众包，我们是定制系统开发，用了两天的时间，我们就把这种模块进行组合调试，测试上线。这些定制版系统能够便于众包人员快速了解和使用。3、就是我们可以看到效能是持续在爬坡提升的，除了运营手段之外，我们的智能辅助也是做的非常好的，我们会通过一些智能推荐和托管，进行我们的交付使用，让众包人员快速的达到线上的水平，同时也可以让智能托管快速的去跟用户去进行交互，那这些方式其实都是可以在系统层面上来管理。

第三点：众包人员的日常管理，除了生产力管理之外，更多的是运营管理怎么能够达成一种平衡，让他在短期内解决用工问题，所以我们设计了一套动态平衡管理来保障整体运营，你会通过四个平衡去达成（图4）。

图4 动态平衡管理的四个维度

1、服务通路之间的平衡管理，这个是非常关键的，现在联想是全媒体、全通路的去解决，我们要去根据一些用户的服务请求和分析，来把这些请求和通路的特性去做平衡管理，把这些服务的请求提炼为标准问部署到自助通路，用这种方式来达到服务之间的平衡管理。这能够保障你的业务量的一个流向和引导。

2、人员效能的平衡管理。自营&众包的人力的模型怎么去搭建？咨询的场景怎么去赋能？服务营销在众包人员中该怎么去管理？我们目前操作，首先是对case进行分类和提炼，在事前会依据联想非常强大的标签体系，我们会提前知道就用户的一些需求是什么。我们就会把一些疑难的、有商机销售的自动路由到自营的团队去做，然后把一些标准的常规的可被快速解决的，我们先会路由到众包人员团队去做，在人员效能上让大家各尽所能，然后不断的提升效能。

第三，运营模式的平衡管理。我们会梳理不同的业务，不同时段，这方面业界有很多朋友做的非常优秀，远传、白杨等，在这些平台上都有非常好的运营管理方式。这些是我们在运营模式上的一些平衡管理，把我们的话务预测和生产力进行综合调控，在我们的灵活班制上，以及人员生产力的管理上再做管理。

第四，成本收益的动态平衡管理。我们会制定一些常规和高峰的运营机制，有点类似于滴滴打车的高峰时间，单价就不一样，高峰时间里会有个倍数付给司机。我们也用那种供给侧杠杆原理，在高峰期间我们的薪酬体系是不一样的，我们会通过高峰募集以及预约排班等一系列来缓解瞬间增幅，最终实现众包成本和用户体验的平衡。

疫情期间联想智慧服务大胆尝试快速部署的众包服务模式，也为我们用工模式的深化提供了宝贵的经验，未来联想服务智能化、工时碎片化、用工共享化必然会成为我们呼叫中心行业的探索方向。

以上，是我今天的分享。相信在一个新的变化时期，所有行业从业者都会不断地保持求变的意识，去构建创新管理平台，去激发整个组织效能去来应对体验时代的变革和升级。谢谢。

注：本文根据作者在“客户世界·2020云端论坛”发言整理。

作者：任海波；为联想消费用户在线服务总经理；

本文刊载于《客户世界》2020年5月刊。